扩大品类，则因品类蛋糕的扩大，作为领导者自然受益最大。另一方面，扩大品类的过程中，你会以一个领导者的姿态出现，这样在无形中更加强化你的领导地位。品类扩张的速度直接取决于其下品牌成员竞争态势;竞争不是坏事，这是品类扩张的必然规律。品类扩张带来的结果必将是品牌成员的集体受益，领导者受益最大。娃哈哈、乐百氏与农夫山泉瓶装水的竞争，扩大了饮用水使用范围。冰红茶冰绿茶在康师傅和统一的激战中成为饮料中重要的利润来源。高露洁曾教育人们增加刷牙的次数，从而扩大品类市场。蒙牛等企业大力倡导科学饮奶，“多喝牛奶多运动更健康”，每日饮奶量、喝牛奶应避免的误区，哪些体质的人应避免喝冷牛奶等。

　　也许领先企业认为这种做法，会为他人作嫁衣裳，扩大品类会让跟进者不花力气就受益。殊不知，造成领导者强大的原因，恰恰是拥有众多的跟随者，如果缺乏跟随者，你永远都不能真正强大。正是百事可乐的跟随，甚至穷追猛打，造就了可乐在饮料中成为最大的品类，可口可乐成为世界第一品牌。

　　如果你正处于品类上升大潮中的领先位置，请注意，此时没有强劲的竞争对手，对你是很不利的，整体品类将因此大为减缓它的扩张步伐，你的蛋糕也自然难以做大。低竞争度孤军奋战可能带来较好的收益，但是比起整个品类高速成长带来的收益是微不足道的。低竞争度意味着低关注度，意味着低速成长。品类扩张的速度直接取决于其下品牌成员竞争态势。

　　箭牌中国公司，花了15年苦心经营，在制造了一个强有力的品牌群“绿箭”“黄箭”“白箭”“益达”　“劲浪”之后，以5年时间迅速启动口香糖品类。而木糖醇这一细分品类由于众多外围品牌的涉入。乐天、好丽友31克随身装、华艾康、雅客、酷莎、吉百利却只用了2年时间就迅速地启动了该品类。表面上，箭牌公司丧失了部分市场份额，但由于品类的高速增长带来的收益却远远高于独立开发市场的收益。如果单纯看数据：2005年上半年，箭牌在口香糖市场中的占有率与上年同期相比下降了6.1个百分点。似乎局面对箭牌不利，但请注意，箭牌中国同年的增长率仍保持在两位数以上。目前，中国为箭牌的全球销售额贡献了14个百分点，而5年前还只是3.3%。领导品牌仍然是最大受益者。

　　这里确立竞争对手非常重要。在高科技领域，我是一个新东西，没有任何竞争对手，这个观点从我们竞争战略角度来讲是错误的。高科技行业企业的战略问题首先是面临人们对其归类认知问题，即它是什么(品类)?有什么用(品类价值)?人类的绝大部分需求自古就存在，只是被不同的品类以不同的方式满足。例如互联网电子邮件，在电子邮件品类没有出现之前，消费者快速传递信件的需求是由传真、电报来满足，再之前是由“六百里加急”快马专递这一原始品类来满足。高科技新产品或服务与现有产品或服务的差异化很大，发明者往往认为没有竞争对手，这是错误的观点。没有竞争对手就没有生意来源，因为新品类的消费一定是从其他现有品类的消费转化而来，否则就很难存在。

　　创建互联网公司最关键的一步，就是要确立竞争对手。任何企业要建立自己的业务，其生意都从既有行业与竞争中转化而来。汽车的生意从马车转化而来，飞机的生意从铁路和轮船转化而来，可乐的生意从酒类饮料转化而来，亚马逊的生意源自传统书店，Google的生意源自雅虎(综合门户)，百度(中文搜索)的生意源自Google，从战略脉络看，整个商业界都是如此。企业创业的第一步，即是辨认出自己的生意来源，针对其制定出有效的竞争战略，将生意转化为自己的业务。

　　对于互联网公司来说，竞争对手界定主要有两种，一是传统的网下业务，二是某项互联网业务的领先公司。第一类互联网公司，是将传统业务转移到网上，比如网上书店、网上票务、网上拍卖等等，作为互联网业务的先驱公司，它们明确的对手就是同类网下业务。比如亚马逊，它的竞争对手就是巴诺书店，它要把巴诺的网下生意转化过来。第二类互联网公司，从事的业务是互联网特有的，像网上搜索，开创这些业务的公司一样要找到对手，那就是某些先行的互联网公司。比如Google，它的竞争对手就是雅虎，它要将原本是综合门户的用户争取过来，使用专业搜索引擎。对于许多后起加入某项互联网业务的公司而言，它们的竞争对手就是同行领导者。如维棉网的竞争对手是当当网、京东商城、凡客这些网上买各种杂而多的网购生意，而不是线下超市、便利店卖袜子的生意。去哪儿网的竞争对手是携程网。