1960年，吉列公司经过长期的精心研制，推出了“超级蓝光”碳刚刀片。这种刀片外形美观，质地优良且富有弹性，较传统的普通钢质刀片的品质有很大提高。 “超级蓝光”进入市场后，受到消费者的普遍欢迎。 “超级蓝光”面市不久就成为吉列公司的摇钱树，其中仅在1962年它所创造的利润就占到吉列公司总利润的1/3以上。“超级蓝光”确实称得上当时美国乃至世界上最受欢迎的剃须刀片。

　　但正是在一派繁荣景象的背后，一场吉列发展史上最大的危机正在悄悄孕育着。 1961年，在剃须刀片的制造工艺领域内出现了一场具有划时代意义的革命。在这一年里，英国的威尔金森公司在世界上率先采用不锈钢新材料制造剃须刀片获得成功，推出了有史以来第一把不锈钢刀片。开创出了不锈钢刀片这一新特性。

　　吉列的决策者们经过分析，认为从长远看，“超级蓝光”碳钢刀片和不锈钢刀片井水不犯河水，“超级蓝光”的市场地位不会被动摇。他们决定继续全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。

　　而就在此时，吉列的竞争对手安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大肆宣扬不锈钢刀片经久耐用，物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。当吉列的决策者们意识到问题的严重性，推出自己的不锈钢刀片时，已经足足比对手晚了6个月。就是这短短的6个月，吉列公司失去了进入市场的最宝贵时机。1963年和1964年，吉列公司的市场占有率从原来的70%降到55%，利润也下降了一成多。

　　吉列在不锈钢刀片这一产品上的迟滞所付出的代价给我们提了一个醒，千万不可忽略任何特性，因为你不能预测新特性的市场规模，所以千万不要掉以轻心。

　　特性具有排他性，通常领导品牌占据的特性是品类价值，如果一个品类存在多个有价值特性，用处于领导地位的企业最好用不同的品牌分别占据。

　　领导品牌占据的特性是品类价值。品类价值表达要清晰明白，不要隔着一层窗户纸，要用消费者的思维方式表达，不要用生产者的思维表达。如中粮的“全产业链”，“全产业链”跟我消费者有什么关系?我买东西管你是不是全产业链，还有一句话没说透，“全产业链，一切都在控制之下，食品安全。”，当然，要真正做到食品安全不容易，中粮收购蒙牛后，还是有食品安全的事故出现。食品安全才是品类价值，全产业链不是。

　　节能灯宣传大部份是“节能环保，低炭减排”，品类价值也隔者一层窗户纸。“节能环保，低炭减排”与“省电”、“省电费”对消费者，尤其是城乡结合部还大量使用白炽灯的消费者来说，理解效果差很多。

　　特性既存在品类内的竞争，也存在不同品类之间的竞争。众所周知，现代人的饮食习惯高油脂不健康，因此“去油腻”是消费者心目中一个极具价值、且有迫切需求的观念。这个特性还没有被大的企业和品类强有力地占领。如三得利乌龙茶、内蒙古的奶茶、华旗牌山楂果汁、信远斋和康师傅的酸梅汤这些具备去油腻功能的品类品牌都有可能抢先占据这个特性。

　　明晰价值，确立对手是建立认知优势的差异化竞争前提。确立竞争对手，宣传品类价值，将战火引向品类外,抢其他品类的生意。诉求领导地位是“安内”，同时还要宣传品类价值，这样才能“攘外”。

　　当你已经在一个品类成为明显的领导者，你的市场份额超过50%，你和第二品牌的市场份额之比是5：3甚至2：1。这时，你再把竞争的重点指向品类内部，其收益将是递减的。你要指向品类外部。为什么要容忍同品类的竞争对手，甚至在必要时还要帮助同品类的竞争对手?因为类与类之间竞争更残酷，是灭族的竞争。

　　维维豆奶、椰树椰汁、承德露露就失误在长期占据品类领导地位却没有把战争引向品类外，整个品类发展不大，很可惜。维维豆奶一直诉求“维维豆奶，欢乐开怀”，广告语深入人心，维维成为了当之无愧的豆奶品类代表。这一广告语是镇压豆奶内部的，在完成品类内统一后，要指向外部，要和牛奶抢生意，应该诉求植物蛋白比动物蛋白更健康、更适应中国人的饮食习惯和身体素质。