第七章 诉求与领导者相反的特性是对付领导品牌的秘诀

　　产品的特性是用来区分产品或服务的最好方式。抢占产品的重要特性可使企业的品牌建立起较强的认知优势。

　　特性首先指一个人或一件物的特点、独特性或是与众不同的特色，其次，人或物都是各种特性的混合体。

　　每个人按照性别、身材、智力、技能和魅力都会有所不同，但只有一种特性能够广为人知，使其独领风骚。比如玛丽莲·梦露，她可能也拥有高智商，但是这不重要，人们记住的永远是她迷人性感的容貌和妖娆妩媚的身材。企业家应该反复琢磨这个比喻的含义。大家如果古文比较好，可以看看《坚白论》。企业所有的卖点、宣传一定要强调自己的特性，在自己的特性上下大力气。

　　每一种、每一类事物都必然具有多重特性。对于商品而言，不同的特性可能带来不同的市场价值。比如汽车，空间大、动力足的特性可以带来驾驶性能优良的市场价值，轻便小巧、油耗低的特性可以带来省油、方便的市场价值。每一种特性都有可能成为差异化战略的立足点，前提是你必须做到在消费者心目中，这个特性与你的品牌紧密相连、为你所独有，也就是说特性有排他性。

　　一般来说，领导品牌会首先占据价值最大的特性。但是它不可能占据该类商品所有有价值的特性，特别是在有些特性本身相互矛盾、有你无我的情况下。这时，如果你不是同类品牌的领导者，但是具备一定的竞争实力，那么，你可以选择该类商品的某一个尚未被占据的特性作为你的“差异化”战略的立足点。在这一点上，我们已经有很多成功的品牌案例。这些品牌以某一个单一特性而广为人知，有效地在消费者心目中建立起认知差异化竞争优势，这时我们说这些品牌在消费者心目中“拥有了一个字眼”。只要拥有并牢牢把握住这个“字眼”，使之不被其他竞争对手夺走，你就会拥有一定的市场份额。

　　我们有一次和高盛高华的林虹聊天，她说饮料行业很难再出新的大品牌了，我问大品牌的概念是多大?她说至少要有50亿元人民币的年销售额，几个亿的利润才算吧。我说如果用一般的方法，比如用健力宝做第五季这可样的方法的确很难，有钱也不行。但从竞争战略的角度来看，机会很多，如河北养元股份公司的“六个核桃”，健脑饮品，核桃健脑，中国人太熟悉了，六个核桃现在销售额十个多亿，做到四五十亿没问题，做得好的话突破一百亿也有可能。

　　有些特性很有价值，但还没有引起企业的重视。例如，北京的空气污染很厉害，剖腹产对儿童的肺也有一点影响，老年人和儿童咳嗽比较多，尤其是春天，秋梨膏润肺，“润肺”这一特性在北方城市市场做个几十个亿没有问题。北京人对信远斋也有认知，就看信远斋怎么做了，“润肺”这一有价值的特性还没有被哪家公司哪个品牌强有力的占据，机会很大。枇杷也有清嗓润肺的功能，大家小时候都吃过枇杷止咳糖浆，但那是药，枇杷同时也是水果，可以直接吃，也可以做成饮料，改变品类，把药改成果汁饮料。当然生产枇杷汁的公司就不能在北京了，北京梨好，但不产枇杷，生产枇杷汁的公司在北京没有认知优势，应该选在四川或福建。

　　特性有排他性。请注意，你不可能拥有与竞争对手相同的特性或差异化竞争概念。你必须找出另外一个特性。企业常常试图模仿领导者：“他们肯定知道什么有效”，按照一般思路，“我们也采取类似的举措”。 这并非是一种好的思维方式。一定要使自己的特性与其他企业的特性区别开来!千万不要选用别人用过的特性概念!否则就是替别人的品牌做宣传，因为消费者已经被那个品牌教育过，已经认同了那个品牌。

　　很多中国企业都陷入这样的误区：领导品牌能做到最大，说明他们的方法好，有效。为什么不学习呢?让我们做得更好吧。这样的做法其错误在于，你误入了领导者倡导的标准和轨道，成为领导者的跟随者和模仿者，失去了发展自己战略的机会。这种情况胜算很低，因为你这是在与对手已经成功成熟的长项去比赛，结果可想而知!事实上“跟随”只会使你陷入领导者制定标准的游戏中，从而失去打造属于自己的真正品牌的机会，并且帮助领导品牌巩固自己的位置。

　　人们往往会忽略市场竞争的本质，忘了这是一场对着干的“战争”，而以为这只是比着干的“竞赛”。太多的品牌为这种错误的思维方式付出了代价。现实中，大多数跟随品牌都密切地关注着领导者，然后一窝蜂地仿效。这种情况在中国尤盛。以家电企业为例：你承诺保修一年，我就承诺三年;你保证24小时送货上门，我就承诺12小时。你搞的“星级服务”、“个性化零距离服务”，我就搞的“红地毯服务”等等。 都像同一个师傅教出来的，大同小异。