如何取舍?

　　取舍有几种不同的形式：无可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象冲突、品牌名声、内部控制的设限。康柏所面临的问题是，他们想要做的太多，而无法一一让企业的员工朝着一致的方向前进，这就是他们无法清楚定位的原因了。因此，你不能仅仅只要设限、设定目标、修改你的竞争方向;在下定决心之前，你也要了解你所做的取舍。

　　取舍，即是决定你所不要做的事。做决策的考验之一即是澄清：“什么是你不想做的事?”我可以在三十秒内，问二、三个问题，就弄清楚是否做决策。

　　首先，你先问自己一个客观的问题“你的独特定位在哪里?”

　　大家可能都会抢答这个问题。然后我会问：“你在哪个部门服务?”、“你从不打电话给哪个客户?”、“你不提供什么服务?”接下来答案就揭晓了。

　　策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会告诉你：“设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。”

　　然而，我们却不断的发觉，这并非事实。

　　设限，是为了让你的企业得以壮大;当你设限之后，才有真正的优势、主控权、国内外市场等等。“有设限才有成长”，这是很反讽的法则。典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。

　　大多数日本公司都还未体认到这点。日本公司都被宠坏了，他们在70、80年代能以实际营运优势而崛起;他们在模仿西方产品这方面很在行，并且创造许多制造优势。整个模仿的观念可以说就是补给，而模仿也非常符合日本的企业管理文化。结果我们发现，有些日本公司也有清楚的战略;例如新力在游戏市场的定位，都是让他们得以致富的重要因素。然而在市场减缓成长的今日，日本企业缺乏重新战略定位的能力，使得他们深陷困境，面对这样的挑战，可能也是检验过去目标的最好时机，除非目标改变，否则若要扭转乾坤可能很困难;但迹象显示，日本其实正在改变。

　　让战略“动”起来

　　接下来，要和大家谈到整合(Fit)的概念。

　　所谓“整合”，即是“战略”，不只是一连串的活动;真正的战略是“一连串的互动式活动”。最近我们甚至将竞争优势视为成功的关键，或核心竞争力。我们认为这是非常稀少，甚至在一个组织内，只能有非常有限的优势;而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是很快就会被模仿的;相对的，你应该要靠整合价值链来衍生这洋的优势。如此一来，建立价值链的特色，将使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿一个特色，而是模仿整个价值链的特色。

　　现在台湾面临的一大问题是，你们的价值链不够完整。你们并没有从事一连串的活动，因为你们的客户帮你们完成了部分，这也限制了战略的自由及定位的特色。

　　价值键的“整合“，可分为三种：

　　第一种是“一致性“，如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制造生产的部分;服务、行销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本是积少成多，这是最基本的。

　　第二、三种是“互补”及“调整”，这二项观念有关于活动之间的同步互动与支援补给，要说明这一点，最好的例子是，世界知名的安德信工程顾问公司，安德信是一家跨国的工程公司，他们只投标同时在多地进行的工程，为什么呢?因为他们可利用此优势相互支援。但安德信不去竞标那种只在一地进行的大工程，因为这不是他们的战略目标。什么是整合?整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支援。安德信这样的案例，为了提升效率，他们设立了训练课程训练员工、设定新标准，来应对产业的急剧变化;同时也雇用刚毕业的新人，而非有经验的人。但如果你只模仿他们雇用新人的方式，你并不能成功。

　　这三者，单独来看都非常不错，但是彼此之间如何整合呢?如果你有一套实施章程，训练是很容易的事。比起那些本来就很有思想的老职员，训练比较年轻的员工是比较有效率的。因此三者并行，比仅执行一种整合，更能达到整体效益。这就是“整合”。

　　为何整合如此重要?第一、整合会带来竞争优势;第二、整合也会增加模仿的困难度。