战略带来意外的收获

　　我要举个例子说明刚才所讲的概念。我想你们大部分的人都听过赫兹(Hertz)、爱维斯(AVis)租车公司、国际(National)，巴爵特(Budget)等公司。这些公司都是跨国企业，也非常有名，但我认为他们都没有战略可言，为什么?因为他们都在做同样的事情。他们都以商务旅行者为目标，都在机场设摊位，他们都在汽车上装电视，都走高价位路线，赠送航空哩数……等，他们都提供相同的服务，实在是很难分辨彼此的差异。

　　赫兹公司服务那种住在波斯顿，但要去纽约出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租车公司，他们只服务当地人，波斯顿的分公司租车给波斯顿人，哪些人呢?例如每个人多少都会碰到一些交通意外，使得汽车必须送修，或者汽车保养，或者在外地念大学的女儿回来渡假时，需要另一辆车。这些人才是他们的目标。和这些大公司不一样的是他们不在机场设摊位，他们也没有24小时营运，他们的店面很小，位于汽车拍卖厂旁，或住家附近。他们的车龄比较老，价格也比较低。赫兹标榜能租到最新出厂的新车，只要你租得起，反正是公司付钱。但当你在你的家乡开车，即使是你的女儿，你必须自己付钱，或者是保险公司帮你付钱，这些人希望花最少的钱让他们去想要去的地方，所以Enterprise用低价、旧车服务客户。同时，Enterprise也不花大钱在电视上做广告，他大多数利用人际关系做行销，采取草根性的行销策略。

　　所以，你可以看出，Enterprise在租车市场中占有一个非常特别的定位，他们自我设限，他不试着去服务这些商务旅行者，他们也不试着在机场提供24小时服务，他们缩小他们的目标，他们限制他们的活动，而他们非常非常地难被模仿。

　　Enterprise不会说，别人用电脑处理订单，我们也要有，Enterprise拥有真正的策略，而他们也做的非常成功，而其他的这些租车公司只是在营运效益上做竞争。我可以举出非常多例子，但原则都相同。

　　康柏的前车之鉴

　　再举个例子——戴尔电脑。现在提起戴尔(Dell)是个尖锐的话题，因为康柏(Compaq)才刚经历了一场大灾难。戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。戴尔的案例是一个很强有力的例子，他们在市场动向上，充分掌握了优势。在个人电脑早期的年代，消费者其实需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在这些资源需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接透过互联网下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。康柏，其实也曾有过很清楚的策略;但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家电脑公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是战略上的失败。您或许会辩称：他们的失败源于营运整合问题;但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场;反之，IBM在整合上却较有组织、有效率。

　　这样的例子，每天都在发生;而且很讽刺地，常常都发生在大企业身上，因为大企业沉浸于成功之中，自以为资质都优于其他人;从没想过战略优势才是为自己带来成功的主因。

　　有舍才有得

　　为了使得策略的定位更加健全，而且更加难被模仿，我们必须再加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴尔案例，这道配方即是我所谓的“取舍”(Trade Off)，当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向，是否与竞争者不同。因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿跟进。

　　再以戴尔为例，戴尔本来直销做得好好的。而他们唯一经历过的一个麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年;幸好他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。现在你再反观康柏，当康柏想要模仿戴尔过河捞一把的时候，结果如何?第一、他们所有的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效益也不彰;再者，康柏自己开始作直销，其他经销商心理当然也不舒服。

　　因此，这是非常不协调的，你若以经销系统为基础，本来就和直销体系有相当的差距。而戴尔的主要客户来源都是一些大机构。公司，他做直销是很能符合原本的利益。

　　不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要做的路线，这就是“取舍”。取舍，使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自我的优势。康柏想要模仿戴尔，却把自己的策略搞砸了，客户也得罪了。