与赫兹这些大公司不一样，Enterprise公司不在机场设摊位，也没有24小时运营，他们的店面很小，位于汽车维修厂旁，或住家附近。他们的车龄比较老，价格也比较低。赫兹标榜能租到最新出厂的新车，只要你租得起，反正是公司付钱。但当你在你的家乡因私事开车，即使是你的女儿，你必须自己付钱，或者是其他个人帮你付钱，这些人希望花最少的钱让他们去想要去的地方，所以Enterprise公司用低价、旧车服务客户。同时，Enterprise公司也不花大钱在电视上做广告，他大多数利用人际关系做行销，采取草根性的行销策略。

　　你可以看出，Enterprise公司在租车市场中占有一个非常特别的定位，有一个不同与其他大的租车公司的差异化价值。Enterprise公司自我设限，不尝试着去服务这些商务旅行者，他们也不试着在机场提供24小时服务，他们缩小目标，限制自己的活动。赫兹公司也很难模仿Enterprise公司的做法，这样一来，Enterprise公司的竞争压力就小多了。

　　Enterprise公司不会说，别人用电脑处理订单，我们也要有，别人有豪华商务车，我们也要有。Enterprise公司拥有真正的与其他大的租车公司不同的差异化竞争战略，并且这是独一无二的价值，服务于当地人的租车公司。Enterprise公司在战略层面的竞争上非常成功，另外他在运营效益上也做得比较好，所以他的利润率高。而赫兹(Hertz)、爱维斯(AVis)这些租车公司在战略层面是同质化的，只是在运营效益上做竞争。

　　2004年，中国的租车市场还没有形成产业规模，当时波特先生讲这个案例时，大家没有感性认识。现在神州租车、一嗨租车都已经全国连锁了，在机场、大酒店占据有利位置。其他小的地方区域性租车公司如何发展?Enterprise公司的战略大家可以借鉴。尤其是北京上海广州这些大城市限牌限号，有车的本地人每星期有一天不能用自己的车，经常性的固定租车也有较大的市场需求可以挖掘，甚至与外地人来这些大城市出差的商务租车需求相比也不分伯仲。2012年3月30日，美国Enterprise控股集团发表声明，与中国的一嗨租车公司达成全球合作伙伴协议，Enterprise控股集团将持有一嗨公司大约15%的股份，同时获得一嗨公司董事会的席位。

　　波特先生认为企业竞争战略有五个要点，首先是企业要有一个与众不同的差异化价值点，也就是大家经常说的定位，第二是以差异化的价值点为核心形成一个价值链。第三个要点是要有取舍，第四是不同的运营活动要有一致性，并相互加强。第五个要点是战略必须长期坚持，至少要三到四年不变，每年都变，那不是战略，是赶时髦。

　　Enterprise公司对“你准备服务什么类型的客户，要满足他们什么样子的需求?你们会期待或者寻求相应的价格是多少?”这些可以构成租车公司的价值取向选择非常明确。“一个与众不同的差异化价值点”，这个基本的理论就是说你要做出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，如果你试图对所有的客户作出服务，满足他们所有的需求，各种价位都去满足，那等于没有价值，很难说你有一个竞争的优势。Enterprise公司对自己的租车行业十分了解的，认识到很多租车的人都是旅行的人，实际上租车一般都是出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到其他的人也需要租车，这样的市场也很大。这个企业认识到在车主在常住地租车的需求和旅行租车的需求是完全不一样的，客户需要的东西是完全不同的东西，于是他们决定重点放在家庭的或者是本地人租借的市场，他们不太在乎别一些什么情况。当然，如果有旅行社找到他们这个地方去的话，他们也还是会把车租给旅行社商务，但是他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地区情况，而不是旅行的人。

　　战略的第二点，不同的价值链的情况。我们看Enterprise公司做了很好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是怎么做更有特色的、更有效率、更好地满足本地人客户的需求。Enterprise公司他们的办事处不在机场，不在市中心的商务中心或者是酒店，他们办事处都是分散在所有大都市的各个角落，在办公成本很低的汽车维修点的旁边。在每一个城市都有他们的办事处，相对来说办事处时间都是在正常的上班时间，如果你不想去机场出租的话，实际上在住的附近就可以租到，Enterprise公司直接提出把车开到客户你住的地方来交车，因为他们知道你如果你是本地人，如果要打出租车到机场来租车和还车那是非常痛苦的，所以他们考虑一个最好的价值链，满足一个具体的需求，这就是好战略的一个特点。不是超越你竞争对手的做法，你们只是采取不同的方法来做事。

　　取舍为什么非常重要，因为不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要做的路线，这就是“取舍”。取舍，使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀其自我的优势。取舍有几种不同的形式：无可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象冲突、品牌声誉、内部控制的设限。取舍，即是决定你所不要做的事。

　　真正的战略是“一连串的互动式活动”。竞争优势是非常稀少，甚至在一个组织内，只有非常有限的优势，如果你只看到少部分的优势，你几乎是很快就会被模仿的。要用整合价值链来衍生这洋的优势。如此一来，建立价值链的特色，将使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿一个特色，而是模仿整个价值链的特色。通常大家说价值键的“整合”，包括各项运营活动的一致性、互补和调整。如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制造生产的部分;服务、行销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本是积少成多。

　　作者：陈奇睿，竞争战略专家，中国管理科学研究院国家品牌研究所副所长、研究员。